1. Cum pot companiile să câștige mai mulți bani dacă au impact pozitiv în societate? – pe larg

Un studiu realizat în 2015 de IRI și Boston Consulting Group în Marea Britanie, Franța și Germania arată că produsele responsabile le depășesc deja pe celelalte ca rată a creșterii. Astfel, acestea au înregistrat o rată a creșterii aproape dublă în 2013-2014 față de produsele „convenționale” (8,5% față de 4,5%). Mai mult, produsele responsabile pot cere un preț mai mare la raft în țările respective, în medie cu 58%. Acest trend, vizibil la scară mai largă în țările mai dezvoltate, e crescător și în restul țărilor europene.

Dacă timp de un deceniu clienții au declarat că ar dori să cumpere mai responsabil, dar nu au trecut la fapte, în ultimii ani tot mai mulți au depășit stadiul intenției. Ca atare, devine evident avantajul brandurilor de a deveni și de a se poziționa drept responsabile.

Un alt studiu realizat în ultimii cinci ani de Globescan în 21 de țări arată o creștere a numărului consumatorilor „aspiraționali”, adică al celor care așteaptă ca brandurile să aibă un scop clar și să acționeze în interesul societății. Ponderea lor ajunsese la 40% în 2016. 9 din 10 „aspiraționali” spun că îi încurajează și pe alții să cumpere de la companii responsabile față de societate și mediu.

Abordarea pe care o susținem la Storience este cea în care o afacere câștigă financiar, își creează noi oportunități și își reduce riscurile prin rezolvarea unor probleme sociale sau de mediu cu care se intersectează.

Fiecare companie și fiecare industrie are oportunitățile sale de a genera valoare cu dublu-impact: pentru sine și pentru societate. Mie mi se pare interesant modelul profesorului Michael Porter, numit Creating Shared Value (CSV). Acest concept face de câțiva ani parte din curricula programelor de MBA și invită afacerile să facă profit rezolvând probleme ale societății și ale mediului. Conform acestui model, poți genera valoarea cu dublu impact din trei perspective: cea a pieței sau a produsului, cea a lanțului valoric, și cea a ecosistemului în care funcționează afacerea.

Din prima perspectivă, poți descoperi că piețele în care ești prezent au ajuns la saturație și nu mai poți crește foarte mult, însă alte piețe (de obicei din țări sărace) au fost ignorate de tine și de competitorii tăi. Poți investi în educarea potențialilor consumatori din piețele respective, transformându-i în clienți, sau poți investi pur și simplu în penetrarea acestor piețele ignorate. Multe companii de succes au adoptat această perspectivă. De exemplu, Cisco a învățat milioane de persoane să utilizeze calculatorul, schimbându-le viața și, totodată, dezvoltându-și piața. Unilever a învățat familii cu copii din țări cu mortalitate infantilă mare să se spele pe mâini în mod regulat. Efectul a fost dublu: scăderea mortalității infantile, dar și dezvoltarea unei noi piețe pentru vânzarea de săpun. GSK a renunțat la patente pentru medicamente în țările foarte sărace, oferind astfel acces la tratament unor oameni care altfel nu și l-ar fi permis. Totodată, și-a creat piețe noi, în care a reușit de la început să fie sustenabil. Exemplele sunt nenumărate și nu se opresc la companiile mari.

Din perspectiva lanțului valoric, ne uităm la aspecte precum resursele naturale utilizate sau afectate în cursul producției, sănătatea și siguranța celor angajați, condițiile de lucru, recrutarea care trebuie să fie reprezentativă pentru diversitatea comunității și a clienților ș.a.m.d. O companie care a mizat pe această abordare e Nestlé. Aceasta a intervenit pe lanțul valoric investind în dezvoltarea rurală a zonelor din care achiziționează boabele de cacao și generând astfel un produs de o calitate mai bună. Vârsta medie a producătorilor de cacao este 55 de ani, iar tinerii din comunitățile respective se orientează spre orașe, amenințând astfel soarta culturilor de cacao. Ca atare, doar intervenind în comunități pentru a le face suficient de atrăgătoare pentru tineri poate fi întors un trend negativ pentru companie.

Din perspectiva ecosistemului în care funcționează afacerea, găsim noi oportunități. Dezvoltarea de clustere poate scădea costul de operare prin creșterea calității sau cantității resurselor din vecinătate. Să zicem de exemplu că ești un mare angajator local. Cheltuiești mult pentru a reloca forță de muncă specializată din alte orașe și îți dai seama că ai putea investi pe termen lung în crearea de forță de muncă locală. Faci parteneriate cu universitățile și liceele și treptat îți scazi costurile de recrutare, iar forța ta de muncă e mai productivă și mai fericită pentru că rămâne alături de familie și nu pierde timp și energie făcând naveta.

Acestea sunt exemple în care cauzele sociale sunt încorporate în strategia de afaceri a companiilor. Dar o afacere se poate baza pe rezolvarea unei probleme sociale încă de la constituire. Unul dintre clienții noștri, Teacherise, și-a bazat întregul model de afaceri pe rezolvarea unei probleme sociale. Profesorii suplinitori din Marea Britanie sunt plătiți uneori cu până la 50% mai puțin decât prevede grila de salarizare, restul banilor ajungând în buzunarele agențiilor de recrutare care îi pun în contact cu școlile zi de zi. Descurajați, mulți profesori suplinitori se reorientează profesional, adâncind criza de talent din învățământul britanic. În întâmpinarea acestei probleme vine Teacherise, aplicația prin care școlile pot recruta profesori suplinitori direct, contra unei sume simbolice. Profesorii își primesc plata integral, pot refuza oferte fără să se teamă că nu vor mai fi sunați (cum se întâmplă în cazul colaborării cu agențiile), primesc din timp detalii despre cursul la care se duc prin intermediul aplicației și se simt respectați pe tot parcursul procesului. La rândul lor, școlile pot alege profesorii pe baza unor criterii de afinitate și se pot decide să îi angajeze pe o poziție permanentă fără să datoreze aplicației nimic (agențiile cer un comision mediu de 10.000 de lire). Astfel, banii rămân în sistemul de învățământ și toată lumea e mulțumită. Iar Teacherise câștigă din asta.

Majoritatea afacerilor s-au obișnuit să gândească pe termen scurt și au privit problemele de mediu, sociale, de educație și culturale ca nefiind ale lor. Poate ale statului, ale ONG-urilor, dar nu ale lor. Totuși, problemele acestea devin pe termen lung și ale lor, pentru că ele se transformă inevitabil în amenințări sau limitări reale. De ce să nu le transformi în oportunități de business și într-o sursă de good will în ochii comunității? Dar pentru a ajunge la rezultate tangibile e important ca preocuparea pentru aceste cauze să fie incluse în mod autentic în modelul sau strategia de afaceri și să nu rămână specialitatea departamentelor de CSR sau marketing. Altfel, ruptura se va vedea din exterior, consumatorii nu vor fi convinși, iar impactul asupra profitabilității afacerii va fi tot superficial pe termen lung.

2. Care a fost reacția clienților curenți ai agenției în momentul în care i-ați anunțat repoziționarea?

Clienții actuali – dar și mulți dintre clienții mai vechi – ne-au felicitat și au apreciat repoziționarea noastră. Întâmplător sau nu, clienții curenți sunt deja în această categorie a companiilor care se preocupă să aibă un impact pozitiv în societate. Pentru noi și pentru clienții noștri actuali lucrurile nu s-au întâmplat peste noapte. Ne-am pregătit și am povestit despre intenția noastră cu mai bine de șase luni înainte de anunțul oficial.

Mi-a plăcut în mod special reacția unui fost client, venită pe mail, așa că o pot reda:

Îmi place mult cum v-ați ales mesajul de rebranding, pentru că în fond și la urma urmei, cine ar zice că nu vrea să facă bine altora 🙂 Și, deși pare nișat pe cei care vor să facă bine, de fapt e pentru toți, pentru că stârnește sentimentul acela de „și eu vreau să fac bine”.

3. Noua poziționare v-a adus new business? Dacă da, ce branduri au fost interesate să lucreze cu voi ca urmare a noii poziționări?

Deși a trecut puțin timp de la repoziționarea noastră, chiar am primit săptămâna trecută o cerere de ofertă de la inițiatorii unui proiect imobiliar care remarcaseră și apreciaseră explicit orientarea noastră către „branding for good”. Ne-au scris că ne abordează datorită acestei poziționări. Alte companii cu care ne aflam la momentul repoziționării în discuții și care au o componentă de impact pozitiv social sau de mediu în afacerile lor ne-au felicitat odată cu repoziționarea și au rezonat cu ea. Cu unul dintre ei am și agreat începerea proiectului între timp – e vorba de o afacere din domeniul ecologiei. Până la finalizarea proiectelor nu pot numi companiile, doar domeniile din care provin.

4. Ce proiecte aveți în lucru acum?

Tocmai am finalizat rebrandingul site-ului de tenis 30-0.ro și rămânem în continuare alături de ei pentru proiecte noi aflate în derulare. Am finalizat tot de curând și o împrospătare de identitate corporativă pentru compania românească de software dcs plus. Lucrăm cu un producător de vin din România tot pentru un rebranding. Săptămâna aceasta începem proiectul de rebranding pentru compania din domeniul ecologiei pe care o menționasem mai sus, iar săptămâna viitoare începem rebrandingul unei companii din domeniul medical. Am finalizat foarte de curând rebrandingul unui cabinet medical, iar acum avem în derulare un proiect pro bono pentru crearea identității unui ONG.

5. Câte proiecte ați derulat până acum pentru clienți din afara României?

La o numărătoare rapidă, Storience a realizat 15 proiecte pentru clienți din afara României.

6. Ce anume v-a inspirat să adoptați „Branding for Good”?

Ne-am decis să ne repoziționăm pe „Branding for good” din două motive.

Primul a venit din Londra, unde avem un birou din 2014. Acolo, majoritatea agențiilor de dimensiuni mici și medii sunt specializate, ceea ce am simțit că aștepta piața și de la noi. Mereu când ne prezentam la evenimente eram întrebați „ce fel de agenție de branding, pentru ce fel de companii lucrați?”. În marea majoritate a cazurilor (dacă nu în toate), agențiile sunt specializate pe industrie sau pe tip de serviciu. Noi am fost mereu o agenție de branding „generalistă”, lucrând pentru clienți din toate industriile și ajutându-i cu tot ceea ce ținea de construirea sau transformarea unui brand. Versatilitatea aceasta ni se potrivește – ne dă energie și ne ajută să fim mai creativi. Am învățat dintr-o industrie și am aplicat în alte, cu rezultate benefice, diferențiatoare pentru clienți. Ca atare, nu am vrut să renunțăm la acest gen de „polenizare încrucișată”.

În același timp, eu am avut mereu o conștiință socială trează, făcând parte din prima „recoltă” de millenials. Așa că cele două motive s-au întâlnit într-o zi în ideea de a ne repoziționa pe o abordare, mai degrabă decât pe o industrie. Abordarea aceasta avea să fie „branding for good”. Astăzi, misiunea noastră este aceea de a ne ajuta clienții să-și creeze un avantaj competitiv, tradus și în avantaje comerciale, rezolvând o problemă socială cu care afacerea lor se intersectează.

Așa cum spuneam la început, credem că preocuparea afacerilor față de impactul lor în societate (nu din rațiuni pur altruiste, ci pentru că așa e sustenabil) devine noua normalitate. Ca atare, poziționarea noastră n-o consider nici măcar ca pe o nișare. E doar o umbrelă, un strat de relevanță pe care îl adăugăm ofertei noastre de servicii și credem că orice companie va găsi idei utile în această abordare.

Acest articol a fost publicat în Revista BIZ aici.