Schimbarea îi păruse ca fiind făcută „peste noapte” și era șocantă. În comentariile la acel mesaj, cineva de la o altă firmă spunea că aflase din zvonuri că și firma unde lucra el urma să fie cumpărată. Astfel de discuții purtate în „spațiu deschis” pot influența nu doar imaginea, ci și soarta unei companii: angajații neliniștiți de o schimbare nesigură pot induce panică și demotivare în rândul colegilor; zvonurile, ușor propagabile în mediile sociale, pot influența prețul acțiunilor la bursă pentru companiile listate; informații confidențiale pot fi dezvăluite. Și lista de riscuri poate continua.

A nu ști ce gândesc angajații e o sursă de multiple riscuri și de oportunități pierdute. Tu cum îți asculți angajații?

Cu urechea în rețelele sociale

Dacă nu ai o cultură organizațională a comunicării deschise și fără repercursiuni, sau dacă ai o astfel de cultură dar conduci o organizație foarte mare, nu vei reuși să afli tot ce gândesc angajații direct de la ei. De câțiva ani însă, mai ai la dispoziție o ureche pe care o poți activa: ascultă ce spun angajații despre tine în mediile sociale – există destule instrumente cu care poți face asta cu costuri mici.

Calitativ, nu doar cantitativ

Majoritatea companiilor care au înțeles sintagma „oamenii sunt cel mai important activ al nostru”[1] fac anual sau o dată la doi ani un studiu de satisfacție a angajaților. De natură cantitativă, el permite raportarea la ideal, la standardele propriului domeniu de activitate, sau la propriile rezultate înregistrate pe parcursul anilor precedenți. Dar un astfel de studiu e un minim necesar, nu și suficient. El nu ne permite să studiem cu precizie ce gândesc angajații, neputând să identifice cauzele pentru care ei cred, gândesc sau declară anumite lucruri și nici să nuanțeze afirmațiile pe care le fac formal. A ne limita doar la acest studiu este ca și cum am întreba pe cineva ce greutate are și am trage concluzii despre sănătatea lui doar pe baza răspunsului primit, fără a ști nimic despre sex și vârstă, sau despre ce regim alimentar și de muncă are.

Pentru o reală ascultare a angajaților, studiile cantitative trebuie însoțite de unele calitative, interviurile în profunzime fiind un instrument foarte potrivit în acest scop. Ele permit identificarea direcțiilor și problemelor care merită să fie investigate ulterior cantitativ, oferind o imagine 3D în comparație cu uni- sau bi-dimensionalitatea studiilor cantitative uzuale. Mai important, studiile calitative generează idei și insight-uri utile nu doar în evaluarea, ci și în comunicarea brandului de angajator. Nu în ultimul rând, ele transmit angajaților mesajul că sunt ascultați cu adevărat, de o persoană reală, care îi privește în ochi și îi tratează ca pe niște individualități, iar nu ca pe niște piese de schimb angrenate în marea mașinărie corporativă.

Emoțional, nu doar material

Atunci când trebuie să opereze reduceri de costuri cu personalul (situație frecvent întâlnită în ultimii ani), unele companii renunță la activitățile de team-building sau chiar la cele de instruire profesională, păstrând în schimb bugetele de cadouri de sărbători sau bonusuri ne-legate de performanță (al 13-lea salariu, anyone?). Fără niciun fel de reținere, credem că aceasta e o eroare născută din complezență și un foarte contra-productiv și demotivant populism. Decidenții din organizațiile respective uită că momentele de conexiune autentică dintre oameni (cele oferite de instruiri și team-building) sunt mai prețioase decât orice cadou, din mai multe privințe:

  1. Oamenii ajung să se cunoască mai bine între ei, iar sinergia echipelor crește.
  2. Împreună, ei generează mai ușor idei utile, imediat sau în viitor, la nivel micro (echipă) sau macro (organizație).
  3. Oamenii se atașează unii de alții, fiind mai motivați și mai energizați. Prin asta, indirect și într-o măsură mai mică dar nu mai puțin autentică, ei se atașează mai mult și de organizația din care fac parte.
  4. Managerii înțeleg mai bine echipa în întregime și dinamica ei, câștigând abilități de leadership, nu doar de gestiune.

Cel mai important beneficiu al acestor două tipuri de activități de HR este acela că ele creează ocazii frecvente și bune de ascultare. Iar buna ascultare înseamnă întotdeauna o combinație între un raport intelectual și profesional și unul emoțional, combinație care generează și susține loialitatea. În palid contrast, cadourile nu pot decât cel mult să o recunoască.

Ideile nu au ierarhie

O urmare firească a bunei ascultări este implicarea în decizii. Companiile care nu-și implică angajații în deciziile importante pe care le iau, ignorând astfel ideile acestora, pierd oportunități serioase de dezvoltare și, în timp, pe cei mai buni dintre ei. Implicarea angajaților este unul dintre cele mai importante instrumente de motivare, dar ea poate avea și rezultate economice absolut remarcabile. De exemplu, frappuccino-ul de la Starbucks a fost ideea unui barista, adică a unui angajat care lucra la tejghea. Și nu întâmplător: oamenii din prima linie sunt cei care au contact nemijlocit cu clientul. Asta le permite să intuiască o oportunitate sau să identifice o nevoie neacoperită a pieței mult mai ușor decât ar face-o un manager din linia a N-a, cu o activitate strategic mai importantă, mai bine plătită dar evident mai depărtată de contactul cu exteriorul.

Când povestim clienților noștri că în cursul unui audit de brand, corporativ sau de angajator, trebuie să stăm de vorbă și cu angajații din prima linie, mulți manageri se opun inițial. Cu diverse grade de vigoare, ei argumentează că „soldații” nu știu care este strategia companiei și n-au cum să vadă și să înțeleagă provocările organizației dintr-o perspectivă generală. Dar opinia lor se schimbă atunci când, în replică, facem două observații:

  1. În primul rând, dacă oamenii din prima linie nu știu nimic despre strategia organizației, e un lucru serios, nicidecum pozitiv și care merită obligatoriu punctat și investigat în cursul auditului. Cauzele lui pot să identifice oportunități excelente de progres, aflate în interior sau în exterior.
  2. În al doilea rând, le reamintim că nu poți impune o schimbare dacă nu știi ce e cu adevărat în mințile și inimile majorității oamenilor. Ei sunt cei pe care trebuie să îi convingem să se schimbe primii, pentru ca întreaga afacere să se schimbe. Acestui scop trebuie să îi dedicăm atenția și resursele cele mai importante – procesele și procedurile, hârțogăria și red tape-ul nu simt nevoia să fie întrebate când decidem să le modificăm.

HR cu înclinație, nu doar calificare

De multe ori, ne-ascultarea sau falsa ascultare[2] a angajaților nu e generată într-atât de limitările bugetare, cât de insuficiența viziunii manageriale de HR. În România deceniilor post-revoluționare, resursele umane au intrat în rândul domeniilor sexy, de vitrină, pentru care există cerere pe piața muncii[3] și în care multă lume își dorește să lucreze. Așa a apărut o anume inflație de specialiști în domeniu, iar nevoia formală care a generat-o e și ea evidentă: „trebuie să avem neapărat specialiști de HR. Nu doar că dau bine, dar simpla lor prezență va rezolva ca prin farmec orice probleme sau nemulțumiri ale angajaților”. Însă odată cu răspândirea acestei situații a crescut și numărul angajaților din corporații care povestesc oricui că oamenii lor de HR n-au timp să-i asculte, că discuțiile adevărate și productive cu aceștia sunt un lux și că, de fapt, HR-ul nu prea rezolvă probleme, nici personale, nici de business. Profesioniști foarte buni sunt prea adesea demotivați pentru că simt că angajatorii lor nu-i ascultă, împingându-i să-și caute alt loc de muncă. Ceea ce demonstrează că înmulțirea specialiștilor nu înseamnă automat o creștere proporțională a eficienței managementului resurselor umane din România. Iar ascultarea angajaților, ca să ne întoarcem de unde am pornit, e un excelent prim pas pentru a crește această eficiență.