Este foarte ușor să spui „haide să aliniem valorile oamenilor noștri cu valorile brandului nostru”. E cu atât mai ușor cu cât această aliniere e un obiectiv legitim și o dorință sinceră a multor manageri de resurse umane, directori de comunicare sau CEO ai brandurilor de retail. Dar e dificil de implementat, costisitor și durează – acesta e un adevăr ușor jenant, din acela pe care toată lumea îl cunoaște dar evită să-l discute public.

Instrumentele larg cunoscute și folosite pentru aliniere includ programe de dezvoltare personală și profesională, precum și toate programele de retenție și motivare a angajaților valoroși de la toate nivelurile. Cele din urmă folosesc diverse tipuri de compensare intrinsecă și extrinsecă, de la bonusuri la planificarea carierei și la bine-cunoscutele teambuilding-uri și sesiuni de „implicare în brand” (brand engagement). Însă aceste instrumente de aliniere a valorilor nu sunt suficiente pentru un efect optim și de lungă durată. Cel puțin trei instrumente sunt, pe cât de neglijate, pe atât de puternice:

Reflectarea valorilor în anunțurile de recrutare

Un alt adevăr ușor jenant este acela că, în fond, toate instrumentele de aliniere a valorilor angajator-angajat sunt ineficiente dacă nu sunt precedate de o recrutare foarte atentă – o selecţie care aduce în magazine angajați compatibili nu doar cu munca pe care o fac, ci și cu mediul organizațional în care trăiesc minimum opt ore pe zi.

Componentele și etapele cu caracter privat/intern ale recrutării nu pot fi analizate din exteriorul companiilor. În schimb, componentele cu caracter public/extern permit acest lucru, iar asta este ceea ce vă propun în rândurile următoare: o scurtă și simplă privire asupra valorilor corporative în comparație cu anunțurile de recrutare ale retailerilor respectivi.  Nu este un studiu cuprinzător și bine fundamentat, ci doar un “proof of concept” (demonstrarea fezabilităţii conceptului – în traducere)  menit să arate că putem identifica relativ ușor probleme care să merite toată atenția departamentelor de resurse umane și de comunicare corporativă.

Un anunț bun ar trebui să transmită clar valorile brandului și să sublinieze că ele sunt importante pe întreaga durată a relației companie-angajat, de la recrutare până la final.

Cum stau din acest punct de vedere câțiva dintre cei mai importanți retaileri moderni prezenți în România? Ne-am uitat la cinci dintre ei: Mega Image, Cora, Carrefour, Auchan și Kaufland. Sursele de informare asupra valorilor lor au fost site-urile web corporative din România sau din alte țări în care aceste branduri sunt prezente, inclusiv cele de origine. Am căutat exprimări explicite ale valorilor, dar am luat în considerare și exprimările lor implicite. Acestea din urmă sunt adesea prezente în mesajele suplimentare/complementare ce însoțesc „listele oficiale” de valori corporative.

Am identificat 14 valori împărtășite de cel puțin două dintre cele cinci branduri:

  • 6 valori comune pentru câte 4 branduri: integritate, solidaritate, profesionalism, dezvoltare, respect și pozitivitate.
  • 6 valori comune pentru câte 3 branduri: încredere, implicare, dinamism/pasiune, inovație/inițiativă, deservire/atenție și responsabilitate.
  • 2 valori comune pentru câte 2 branduri: competitivitatea/succesul și apropierea/atașamentul.

Nu există vreo valoare împărtășită de toate brandurile analizate.

Cum e și firesc, valorile diferențiatoare sunt mai puține, adică 7 (câte 2-3 pentru trei din cele cinci branduri):

  • Hotărârea, curajul și modestia pentru Mega Image, care are și cel mai bun raport între valorile diferite și cele comune (3/8).
  • Autonomia și împărtășirea experienței/cunoștințelor pentru Auchan, care se situează pe al doilea loc în ceea ce privește raportul dintre diferențiatori și puncte comune (2/8).
  • Deschiderea și puterea exemplului pentru Kaufland, care are însă cel mai mare număr de valori comune (11).

Nu am identificat vreo valoare diferențiatoare pentru Cora și nici pentru Carrefour. Cele două branduri au însă în comun apropierea/atașamentul, prin care se deosebesc de ceilalți concurenți.

Însă odată ce privim anunțurile de recrutare din România ale celor 5 retaileri mari, observăm cu ușurință că ele reflectă insuficient valorile respectivelor branduri corporative. Kaufland include în cea mai mare măsură în anunțuri valorile corporative, explicite și implicite. Urmează Mega Image și Auchan (la niveluri comparabile), apoi Cora și Carrefour, pe a 3-a treaptă. Oricum, în toate cele cinci cazuri, nu mai mult de o treime dintre valori se regăsesc într-o formă sau alta în anunțuri. Este, așadar, ușor de concluzionat că acestea, ca și celelalte instrumente folosite în procesul de recrutare, trebuie să pună un accent mai evident pe valorile brandului corporativ. Altfel spus, alinierea „nativă” a valorilor personale cu cele corporative trebuie să cântărească mai greu în decizia de recrutare.

Mergând mai departe de recrutare, retenția și motivarea (inclusiv procesele de evaluare) trebuie să țină cont într-o mare măsură și de alinierea valori personale – valori corporative, pe lângă omniprezentele aspecte operaționale/economice. Calificativele pozitive trebuie să decurgă nu doar din îndeplinirea obiectivelor de vânzări, ci și din „fericirea” clienților (care se traduce în cele din urmă în marjă de profit) și a colegilor (traductibilă printr-o rată mai mare de retenţie a angajaţilor și costuri mai mici cu personalul).

Știu că toate aceste lucruri, așa evidente cum sunt, nu sunt simple. Distanța dintre instrumente și oamenii atrași și gestionați de ele (pe deoparte) și valorile de brand pe care ele le servesc (pe de altă parte) are adesea și cauze obiective. Printre acestea se numără viteza mare de recrutare a specialiștilor de resurse umane, impusă de ratele mari de fluctuaţie a personalului, și numărul mare de candidați, raportat la un număr redus de recrutatori.

Valori multe, sărăcia brandului

Din scurta privire asupra celor cinci branduri de retail mai reiese o concluzie interesantă: implicit și/sau explicit, ele încearcă să-și asume prea multe valori, sperând poate că angajații lor vor fi astfel mai meritorii. Dacă nu le menționează explicit pe toate, fac în așa fel încât să menționeze măcar implicit pe cât mai multe dintre ele în descrierea firmei, rezultând un fel de listă lungă de dorințe de Crăciun care include chiar și 16 valori, din care 5 sau 6 explicite. Acest lucru e contraproductiv pentru că este greu doar să ții minte, darămite să construiești și să măsori atâtea comportamente și atitudini dezirabile. Numărul optim de valori organizaționale este de 3, cel mult 4. Dar un alt lucru important este că ele nu trebuie doar enunțate, ci explicate și ilustrate cu exemple reale, cât mai evocative, pentru ca oamenii să le simtă și să le înțeleagă ca pe o poveste sau un film bun.

Poveștile „vând” valorile

Și așa ajungem la povești: într-un fel rezonăm cu o înșiruire seacă de atribute dezirabile, în alt fel cu o informație pusă în context, și în cu totul alt fel cu o poveste care, prin învățătura ei, ne oferă o înțelegere mai profundă și mai mișcătoare asupra modului în care ar trebui să gândim și să ne purtăm într-un loc ca să ne fie bine. Poveștile în organizații nu sunt nici pe departe la nivelul de utilizare la care ar trebui să fie, dat fiind potențialul lor. Temele lor pot fi anecdotele din viața firmei și a managerilor de top, dar și exemple ale unor angajați care, chiar dacă în mod normal nu sunt în lumina reflectoarelor, construiesc zi de zi brandul corporativ prin gesturile lor. Pentru a repera astfel de gesturi și anecdote care apar la nivel cotidian, managerii direcți și cei de resurse umane trebuie să fie receptivi, ca niște reporteri aflați pe teren. Doar fiind mereu alert la cei din jurul nostru cu gândul de a repera lucruri demne de povestit mai departe vom reuși să identificăm lucrurile capabile să-i inspire pe alții și să o facă într-un mod credibil, natural. Inspirația e una dintre cele mai valoroase instrumente de motivare a angajaților. Prin ea trebuie comunicate valorile în interiorul unei companii, nu doar prin înșiruiri seci de atribute dezirabile și prin promovarea și sancționarea angajaților în raport cu ele.